Viele Kommunikateure neigen dazu, ein ums andere Mal auf diesen Zug aufzuspringen. Man nehme ein gegebenes Budget, dividiere es durch die Anzahl erwünschter Leads – und heraus kommt ein Wert, an dem es sich eine ganze Marketing-Reise lang wunderbar festklammern lässt. Warum das gefährlich ist?
Wie viele Leads kann die Vertriebsorganisation tatsächlich verarbeiten? Erhält jeder Vertriebler 80 Leads jährlich, ist das eine ambitionierte Zahl: 80 Meetings wollen vorbereitet und durchgeführt werden, bei 220 Arbeitstagen im Jahr verbringt der Vertriebler die Hälfte seiner Zeit allein damit. Weder hat er sich zu diesem Zeitpunkt tiefgreifend mit seinen Ziel-Accounts auseinandergesetzt noch irgendeinen strategischen Gedanken gefasst. Die Konzentration fließt zudem oft in jene Deals, die kurz vor dem Abschluss stehen – erst dann kommen die Leads.
Ist eine Lead-Zahl definiert, nimmt das Marketing häufig einen Preis pro Lead an, der wiederum auf das Gesamt-Marketing-Budget schließen lässt. 3.000 Leads à jeweils 100 Euro ergeben beispielsweise einen Aufwand von 300.000 Euro. Wer im Rahmen des gleichen Budgets mehr erreichen will, dreht an der CpL-Schraube. Die Qualität der Leads leidet dabei jedoch enorm, und die totale Überlastung tritt spätestens dann ein, wenn schlecht qualifizierte Daten an den Vertrieb übergeben werden. Dort werden die Leads nicht ernst genommen und lieblos nachverfolgt, das Marketing beklagt sich, den Vertrieb zum Jagen tragen zu müssen.
Nehmen wir deshalb mal an, dass im konkreten Fall anstelle von 3.000 Leads nur noch 600 zur Debatte stehen, sprich viel mehr Aufwand in die Qualifizierung fließt. Was passiert? Die Lead-Zahl schrumpft rapide zusammen, und plötzlich müssen 50 Prozent der Leads zu einer Opportunity werden, um die Ziele zu erfüllen. Ein Schritt, der Mut erfordert, denn je nach Budget-Lage schnellt der CpL spektakulär in die Gegenrichtung – sprich nach oben.
Selbst im Business-Services-Umfeld klingen 5.000 Euro für einen Lead erstmal teuer. Ist jedoch ein Termin beim Finanzvorstand das Ziel, inklusive klarer Agenda und personalisierter Präsentation, kommt dieser Betrag schnell zusammen. Und dennoch verursacht die Höhe oft Schwindel und schlaflose Nächte. Generieren Marketing und Vertrieb dann aber die erforderlichen Abschlüsse und erreichen das ausgegebene Ziel, kräht kein Hahn mehr nach dem hohen CpL. Der zweite Effekt sorgfältiger Qualifizierung: Dem Sales gelingt es, die richtigen Meetings zu vereinbaren. Er lernt die Unterstützung aus dem Marketing zu schätzen, und die Glaubwürdigkeit der Kollegen erstrahlt in neuem Glanz. Weniger Leads zugunsten höherer Qualität – das reduziert obendrein jede Menge Zeit- und Reibungsverluste: Der Vertriebler muss nicht mehr 3.000 Leads sichten und bewerten, und das Marketing nur noch den Status quo von 600 statt von 3.000 Leads nachverfolgen.
Beim Aufbau einer Pipeline sollte der Fokus also klar auf der Auswahl der richtigen Accounts liegen. Sind sie mit Bedacht ausgewählt, bietet das enorme strategische Vorteile: Die Leads bringen den Vertrieb weiter und lösen genau die Art von Interaktion aus, die das Sales-Team zum Erfolg benötigt. Mit wenigen, sauber recherchierten Leads ist das Ziel kaum zu verfehlen.
Die Kennzahl CpL ist also einzig und allein dann relevant, wenn sie im richtigen Kontext steht. Stehen Territory-Definition, Entscheider-Personas und die richtigen Botschaften für die richtigen Accounts? Sind die Kapazitäten des Vertriebs klar definiert? Und ist bekannt, wie ein idealer Account und ein idealer Lead aussehen? Dann lässt sich eine Kampagne bauen, bei der die Kennzahl Umsatz versus Marketing-Investment (ROMI) die verdiente Hauptrolle spielt und sich der gänzlich ungeeignete CpL mit einer Statistenrolle begnügt.